Negociar bien no es arrancarle algo al otro, sino construir una relación donde ambas partes puedan mirarse a los ojos y volver a sentarse en la misma mesa. Una negociación exitosa puede llevar a cerrar una venta, conseguir un mejor precio o firmar un contrato, pero si al final deja un sabor de desconfianza, resentimiento o sensación de abuso, ese acuerdo nace enfermo.
La confianza es un activo invisible pero profundamente concreto, pues los contratos están presentes en todos los aspectos de la vida en sociedad: el convenio con el banco sobre las hipotecas, el contrato laboral, la relación entre el proveedor y la empresa, entre el distribuidor y la casa principal, etc. Un economista ganador del Premio Nobel revolucionó el análisis de los costos derivados de la falta de confianza y de las fricciones en los acuerdos (1), demostrando que cuando no existe plena confianza entre las partes, redactar, supervisar y hacer cumplir contratos complejos genera enormes costos económicos («costos de transacción»). Confiabilidad significa que fluye la honestidad en la información proporcionada, se cumplen promesas y se platican los desacuerdos sin amenazas. Los procesos se aceleran al ser innecesarios demasiados controles, y no se desperdician energía y tiempo en sospechas. Donde falta la confianza, todo se vuelve lento, caro y defensivo (2)
Por otro lado, la Universidad de Harvard plantea que para negociar bien y llegar a acuerdos sostenibles hay que separar a las personas del problema, concentrarse en intereses y no solo en posiciones, crear opciones de beneficio mutuo y apoyarse en criterios objetivos. Dicho en palabras que entiende un niño de 8 años: no se trata de vencer al otro, sino de entender qué necesita cada parte y encontrar una salida justa, razonable y verificable. La buena negociación no humilla; ordena. No manipula; aclara. No destruye puentes; los refuerza. Antes de discutir precio, comisión o plazo, hay que preguntarse: ¿para qué queremos hacer esta negociación?, ¿qué valor vamos a crear?, ¿qué problema real queremos resolver? Cuando una negociación se conecta con un propósito, deja de ser una pelea por capturar la mayor tajada y se convierte en una construcción compartida. El propósito común baja la guardia y aumenta la posibilidad de cooperación (3).
En Latinoamérica, muchas empresas nacen del esfuerzo familiar, la palabra dada y de relaciones cultivadas durante años, así que confiar es crucial. La confianza no sustituye los contratos, pero les da alma. Un contrato puede obligar; la confianza compromete. Un proveedor acepta esperar unos días más porque conoce la trayectoria de su cliente. Un cliente vuelve, no siempre por el precio más bajo, sino porque sabe que no lo van a engañar. Las personas colaboran mejor cuando se sienten respetadas y protegidas de ataques innecesarios (4). Lo mismo ocurre en una mesa de negociación. Si una parte llega a presionar, aparece el miedo, y entonces nadie comparte información completa. Confiar abre espacio para conversar: “este plazo no lo puedo cumplir”, “este precio no me sostiene”, “esta condición nos pone en riesgo”. Para sentarse con confianza en la mesa a negociar en el futuro se necesita:
Preparación. No se llega a improvisar. Hay que saber qué se quiere, cuál es el límite, qué alternativas existen y qué criterios objetivos pueden sostener la decisión. La preparación no endurece la conversación; la vuelve seria. Quien sabe hasta dónde puede ceder no necesita recurrir al engaño. Quien entiende sus números tampoco promete lo que no podrá cumplir.
Transparencia, que no significa ingenuidad. No todo se revela ni todo se concede. Pero sí implica explicar razones, hablar con honestidad y cuidar la coherencia entre lo que se ofrece y lo que luego se ejecuta.
Escuchar más de lo que presume. Preguntar, confirmar, resumir, intentar comprender.
Confiar bajo el lema «ganar-ganar» (4). Esto significa que, si no hay condiciones dignas para ambas partes, quizá lo correcto sea no hacer trato. No buscar “¿cuánto gané hoy?”, sino “¿qué relación estoy construyendo para que mañana me vuelva a sentar a la mesa?”.
1) Oliver Williamson, Premio Nobel de Economía en 2009. Oliver Williamson: Transaction Cost Theory | UBS Global
2) Covey, S. M. R. (2008). The Speed of Trust. Simon & Schuster.)
3) Sinek, S. (2011). Start with Why. Penguin Books. Sinek, S. (2014). Leaders Eat Last. Portfolio/Penguin. Sinek, S. (2019). The Infinite Game. Portfolio/Penguin.
4) Covey, S. M. R. (2008). The Speed of Trust. Simon & Schuster.
Columna de opinión, La Prensa Gráfica, 23 de agosto de 2006
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