La inteligencia artificial está transformando el trabajo, la educación y la vida familiar a una velocidad vertiginosa y, al mismo tiempo, inquieta. Ante este cambio, la pregunta decisiva no es solamente qué tareas podrá realizar una herramienta tecnológica o un modelo artificial, sino qué clase de personas queremos ser mientras aprendemos a convivir con estas tecnologías. La tecnología amplía nuestras capacidades; el liderazgo centrado en las personas y en la ética define para qué las usamos.
Leonardo Polo ofrece una clave profunda para dirigir personas: el ser humano no es un recurso sustituible ni una pieza aislada, sino un ser abierto, libre y capaz de crecer con otros. Él coincide con ideas de pensadores modernos sobre un enfoque antropológico [1], por medio de las cuales se invita a los dirigentes a mirar más allá del rendimiento inmediato. Aplicada al liderazgo, esta visión exige reconocer la singularidad de cada integrante del equipo o de la familia. Ningún algoritmo puede agotar el misterio, la dignidad ni la capacidad de donación de una persona.
Juan Antonio Pérez López traduce esa mirada a la dirección de organizaciones. Nos recuerda que actuamos por los siguientes motivos: extrínsecos, lo que recibimos; intrínsecos, lo que aprendemos o disfrutamos; y trascendentes, cuando se actúa por el bien o servicio que producimos en otros. Un buen líder atiende los resultados, pero también el aprendizaje y la unidad de toda la organización. Si solo premia la eficacia, puede obtener obediencia; si ayuda a descubrir el sentido del servicio, cultiva compromiso y confianza.
De otro pensador favorito, Salvador Canals, recojo el valor de la serenidad como fortaleza interior. La persona serena no confunde firmeza con rigidez ni amabilidad con debilidad. Mira la realidad con perspectiva, pondera antes de juzgar y encuentra la palabra oportuna. En tiempos de alertas, métricas y respuestas instantáneas, esa serenidad protege de decisiones impulsivas y evita convertir cada dificultad en tragedia o melodrama.
A estas ideas sumo mi convicción de que el liderazgo amable es una forma exigente de valentía. Ser amable no significa evitar conversaciones difíciles, sino sostenerlas sin humillar. Significa corregir con respeto, escuchar antes de responder y poner límites claros sin perder la cercanía. En una familia, esto crea seguridad afectiva; en un equipo, crea seguridad psicológica para preguntar, proponer y reconocer errores.
La ética, por su parte, no puede reducirse a un reglamento añadido al final de un proyecto tecnológico. Debe entrar desde el inicio en las preguntas que orientan una decisión: ¿a quién beneficia?, ¿quién podría quedar excluido?, ¿qué datos estamos usando?, ¿qué responsabilidad humana permanece? Delegar una tarea a la inteligencia artificial no equivale a delegar la conciencia. La decisión final y sus consecuencias siguen perteneciendo a las personas.
También necesitamos inteligencia emocional: reconocer lo que sentimos, regular la reacción, comprender la perspectiva ajena y cuidar los vínculos. La IA puede detectar patrones en nuestras palabras, pero no reemplaza la presencia de quien acompaña, consuela o inspira. Un líder emocionalmente inteligente no niega el temor al cambio; lo nombra, lo escucha y lo transforma en aprendizaje compartido.
Para navegar bien esta época propongo tres hábitos. Primero, hacer una pausa antes de automatizar: no todo lo posible es conveniente. Segundo, conversar sobre propósitos y criterios, no solo sobre herramientas. Tercero, reservar espacios genuinamente humanos: reuniones sin pantallas, comidas familiares, mentorías, celebraciones y silencios. La calidad de esos encuentros revela si la tecnología está sirviendo a la vida o si la vida está siendo organizada para servir a la tecnología.
Coincido con Polo, Pérez López y Canals, quienes, a pesar de tener perspectivas distintas, convergen en una certeza: gobernar comienza por gobernarse y dirigir consiste en ayudar a crecer a quienes tenemos alrededor o dirigimos. La inteligencia artificial puede ofrecernos velocidad, precisión y nuevas posibilidades. Pero solo un liderazgo amable, ético y emocionalmente inteligente puede convertir esas posibilidades en un bien compartido.
Polo, L. (2016). Antropología trascendental. EUNSA. Fuentes bibliográficas: Pérez López, J. A. (1993).
Fundamentos de la dirección de empresas. Ediciones Rialp. IESE Business School. (s. f.). Cátedra Juan Antonio Pérez López. Canals Navarrete, S. (1995). Ascética meditada (35.ª ed.). Ediciones Rialp.
Columna de Opinión, La Prensa Gráfica, 11 de octubre de 2026
